Xung Đột Vai Trò Là Gì Lấy Ví Dụ / TOP 7 # Xem Nhiều Nhất & Mới Nhất 3/2023 # Top View

Nhìn chung, việc làm là quan trọng nhất và tích cực đối với phụ nữ – việc tự kiếm tiền mang lại cho họ sự tự chủ và ảnh hưởng hơn trong gia đình, độc lập hơn, địa vị xã hội cao hơn, và nhiều giao tế xã hội hơn.

Nếu cả hai vợ chồng đều kiếm được tiền, thì gia đình sẽ có thu nhập nhiều hơn và có thể có cuộc sống tốt hơn, và nhiều phụ nữ nói rằng họ cảm thấy hãnh diện và hài lòng hơn khi làm việc và đảm nhận trách nhiệm kinh tế nhiều hơn cho gia đình họ. Tuy nhiên, một số đàn ông không thích vợ mình trở nên độc lập và tự tin hơn.

Ở nhiều quốc gia và nền văn hóa cho rằng việc cung cấp cho gia đình, theo truyền thống, được xem là trách nhiệm của đàn ông. Do vậy, có vợ đi làm việc sẽ làm cho một số ông chồng e ngại sẽ mất đi vị trí truyền thống là chủ của gia đình và họ không hạnh phúc khi vợ từ bỏ vai trò và hành vi truyền thống như mong đợi của xã hội.

Đôi khi người đàn ông e sợ vợ mình có thể rời bỏ họ hoặc phản bội họ với người đàn ông khác khi mà họ làm việc xa nhà. Một số khác thì tin tưởng phụ nữ, nhìn chung, không nên rời bỏ nhà để đi làm; họ nghĩ là thế giới bên ngoài có thể làm hư họ hoặc người phụ nữ không đủ khả năng đứng vững ở thế giới bên ngoài.

Một khi người phụ nữ tự kiếm được tiền thì họ thường mong đợi sẽ được kính trọng hơn, ảnh hưởng nhiều hơn, và được nhìn nhận trong gia đình. Ví dụ người phụ nữ có thể muốn đóng một vai trò đáng kể trong khi ra quyết định trong gia đình (ví dụ về những gì chi tiêu trong gia đình). Nhiều người đàn ông không thích điều này chút nào và thích là người chủ của gia đình mà không bị tranh cãi.

Kiểu xung đột về vai trò như vậy có thể dẫn đến bất đồng nghiêm trọng trong hôn nhân.

Kịch bắt đầu từ xung đột. “Xung đột là cơ sở của kịch” (Pha đê ép). Hiểu theo nghĩa hẹp, xung đột trong tác phẩm kịch là sự phát triển cao nhất sự mâu thuẫn của hai hay nhiều lực lượng đối lập thông qua một sự kiện hay một diễn biến tâm lí cụ thể được thể hiện trong mỗi màn, mỗi hồi kịch. Có thể có rất nhiều loại xung đột khác nhau. Có xung đột biểu hiện của sự đè nén, giằng co, chống đối giữa các lực lượng, có xung đột được biểu hiện qua sự đấu tranh nội tâm của một nhân vật, có xung đột là sự đấu trí căng thẳng và lí lẽ để thuyết phục đối phương giữa hai lực lượng…Do tính chất sân khấu qui định cho nên trong khi phản ánh hiện thực, tác giả kịch bản buộc phải bước vào những mâu thuẫn trong cuộc sống đã phát triển đến chỗ xung đột, đòi hỏi phải được giải quyết bằng cách này hay cách khác. Vì vậy, có thể nói, xung đột là đặc điểm cơ bản của kịch. Hégel cho rằng ” tình thế giàu xung đột là đối tượng ưu tiên cảu nghệ thuật kịch”.

Xung đột kịch cần phải phản ánh những mâu thuẫn cơ bản của xã hội và thời đại, nói cách khác là luôn mang tính lịch sử cụ thể. Ơí những thời đại khác nhau có những xung đột khác nhau. Ở thời cổ đại, đó là sự xung đột giữa thế giới quan thần linh, tư tưởng định mệnh với khát vọng làm chủ thiên nhiên, làm chủ bản thân của con người. Trong xã hội nô lệ, đó là xung đột giữa những người nô lệ muốn đấu tranh giành lại tự do với bọn chủ nô. Trong xã hội phong kiến, đó là xung đột giữa một bên là uy quyền của vua chúa, quan lại với người dân bị áp bức và đòi được giải phóng. Trong thời kì hiện đại, các xung đột thưòng xoay quanh những vấn đề cách mạng và phản cách mạng, cái thiện, cái ác, cái mới, cái cũ, cái tốt, cái xấu…

Xung đột kịch do tính chất sân khấu qui định đồng thời xung đột làm cho kịch có tính sân khấu. Sức hấp dẫn của một vở kịch là ở chỗ nhà văn phải phát hiện, nêu ra và giải quyết các xung đột lớn nhỏ trong vở kịch. Các yếu tố khác của kịch phải góp phần tô đậm xung đột và dẫn đến một kết cục sâu sắc, gần gũi với những vấn đề của cuộc sống

Những tin mới hơn

Những tin cũ hơn

I. Khái lược về xung đột

1. Khái niệm

Xung đột (Conflict) là phản ứng tâm lý và hành vi đối với nhận thức rằng một người khác đang ngăn bạn đạt được mục tiêu, lấy đi quyền hành xử của bạn theo một cách cụ thể hoặc vi phạm những kỳ vọng của mối quan hệ. (Aamodt, 2010)

Ví dụ:

– 2 sinh viên cùng tranh cử vị trí lớp trưởng trong buổi học đầu năm: ngăn chặn nhau đạt được mục tiêu.

– Giám đốc ép buộc Trưởng phòng phải tuyển 1 nhân viên nào đó: lấy đi quyền hành xử của Trưởng phòng.

– Người bạn trai đi ăn trưa với một bạn nữ nào đó: vi phạm thỏa thuận không hẹn hò với người khác.

Xung đột rối loạn chức năng (dysfunctional conflict): thường xảy ra khi một hoặc cả hai bên cảm thấy mất kiểm soát do hành động của bên kia và có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu suất của nhóm khi nhiệm vụ được thực hiện là phức tạp.

Xung đột chức năng (functional conflict): mức độ xung đột vừa phải này có thể kích thích các ý tưởng mới, tăng sự cạnh tranh thân thiện và tăng hiệu quả của nhóm (Jehn & Mannix, 2001; Jeong, 2008).

2. Phân loại

Có 3 loại xung đột (Aamodt, 2010):

– Xung đột giữa các cá nhân (Interpersonal Conflict)

– Xung đột giữa cá nhân và nhóm (Individual–Group Conflict): thường xảy ra khi nhu cầu của cá nhân khác với nhu cầu, mục tiêu hoặc chỉ tiêu của nhóm.

– Xung đột giữa các nhóm (Group–Group Conflict)

3. Nguyên nhân

6 nguyên nhân cơ bản gây nên xung đột (Aamodt, 2010):

– Cạnh tranh tài nguyên: khi nhu cầu về tài nguyên vượt quá nguồn cung của nó, sẽ xảy ra xung đột. Tài nguyên có thể về nhân lực, vật lực…

– Nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau: xuất hiện khi công việc của một số thành viên trong nhóm phụ thuộc vào các thành viên khác trong nhóm.

– Sự mơ hồ về thẩm quyền

– Rào cản truyền thông/giao tiếp.

– Niềm tin: Xung đột rất có thể xảy ra khi các cá nhân hoặc nhóm tin rằng họ:

Vượt trội hơn so với những người hoặc nhóm khác

Đã bị đối xử tệ

Dễ bị tổn thương và đang trong tình huống nguy hiểm

Không thể tin tưởng người khác

Không nơi nương tựa hoặc bất lực (Eidelson & Eidelson, 2003)

– Tính cách: Xung đột thường là kết quả của những người có tính cách không tương thích nhưng phải làm việc cùng nhau.

II. Giải quyết xung đột

1. Giới thiệu mô hình giải quyết xung đột Thomas – Kilmann

Hầu hết mỗi người đều có một phong cách cụ thể thường được sử dụng khi gặp xung đột. Trong những năm 1970, Kenneth Thomas và Ralph Kilmann đã phát triển mô hình xung đột. Trong đó, họ đưa ra 2 chiều kích (Irving B. Weiner, 1976):

Assertive: mức độ một người cố gắng thỏa mãn mong muốn nhu cầu của bản thân.

Cooperative: mức độ một người cố gắng thỏa mãn mong muốn của người khác.

Trong đó có 5 phong cách giải quyết xung đột:

1. Thích nghi (Accommodating) – Chú gấu bông: Hợp tác với mọi người tới mức bỏ quên mục đích của bản thân, nghe theo ý kiến của người khác dù bản thân người đó không muốn hay có ý kiến khác.

Áp dụng:

+ Khi bạn nhận ra phương án của bạn không thích hợp và cần lắng nghe những phương án khác để cân nhắc.

+ Khi bạn cần tạo các mối quan hệ xã hội.

+ Khi việc giữ sự ôn hòa và tránh tranh cãi quan trọng.

Ví dụ: Tôi nghĩ là mình có thể làm khác nhưng mà việc tôi muốn thế nào không quan trọng, vấn đề là mình làm theo cái nào tốt cho mọi người.

2. Cạnh tranh (Competing) – Cá mập: Cách tiếp cận thắng thua. Hành động quyết liệt để đạt được mong muốn của bản thân mà không hề khoan nhượng hay cân nhắc ý kiến của người khác. Cách tiếp cận này dựa vào sức mạnh như khả năng tranh cãi, thứ bậc của bản thân hay lợi thế về tài chính.

Áp dụng:

+ Khi gặp tình huống khẩn cấp bất ngờ, cần quyết định nhanh như trong những tình huống khẩn cấp.

+ Khi những hành vi quan trọng cần thực thi như là lập nguyên tắc.

Ví dụ: Tôi cảm thấy ý kiến đó không phù hợp và mình không nên làm theo.

3. Tránh né (Avoiding)- Con rùa: Chỉ đơn thuần né tránh vấn đề, không giúp mọi người đạt được mục đích của họ, cũng không đạt được mục đích của bản thân.

Áp dụng:

+ Khi một vấn đề không quá quan trọng, cần tập trung cho những vấn đề khác quan trọng hơn.

+ Khi cần mọi người hạ hỏa.

+ Khi cần biết thêm thông tin.

Ví dụ: Thôi bây giờ mình giải quyết vấn đề này trước đi còn này để mai tính.

4. Hợp tác (Collaborating) – Con cú: Cách tiếp cận thắng – thắng. Cân nhắc mọi ý kiến của mọi người để đưa ra phương án giải quyết mà có tất cả ý tưởng của mọi người.

Áp dụng: Khi mà nhu cầu của cả hai bên quá quan trọng để thỏa hiệp và cần tìm ra giải pháp cho cả hai bên.

Ví dụ: Tôi nghĩ là mình cần có cuộc họp để tất cả mọi người có thể trình bày ý kiến của bản thân.

5. Thỏa hiệp (Compromising) – Con cáo: Cách tiếp cận thua – thua. Cả hai bên đều không hoàn toàn đạt được thứ mình muốn đạt được thứ mình muốn, cả hai bên chỉ đạt được một phần mong muốn của mình.

Áp dụng: Khi bạn cần có 1 phương án tạm thời cho một vấn đề phức tạp (bình thường do áp lực thời gian, mọi người không còn tập trung…)

Ví dụ: Chia 50/50 bạn có thể làm cái bạn muốn, tôi cũng có thể làm cái tôi muốn.

Không có kiểu nào đúng hay sai trong 5 kiểu giải quyết mâu thuẫn này. Cả 5 kiểu đều có tác dụng trong các tình huống cụ thể. Sự hiệu quả của việc sử dụng 5 kiểu này phụ thuộc vào tình huống cụ thể và các kỹ năng của bản thân bạn khi sử dụng các kiểu giải quyết mâu thuẫn này (Jane Trainer, 2010).

Những câu hỏi cần trả lời trước khi chọn một phong cách quản lý xung đột (Amaresan, 2019):

Bạn đánh giá như thế nào về con người hoặc vấn đề đó?

Những hậu quả có thể xảy ra là gì?

Bạn có đủ thời gian và năng lượng cần thiết để giải quyết không?

2. Các bước giải quyết xung đột

Trước khi xảy ra xung đột

Mỗi tổ chức nên có một quy định chính thức về cách xử lý xung đột. Thông thường, trước tiên nhân viên nên cố gắng tự giải quyết xung đột của chính mình và nếu điều đó không thành công, họ có thể tìm kiếm sự can thiệp của bên thứ ba.

Khi xung đột xảy ra lần đầu tiên

Khi xung đột xảy ra lần đầu, khuyến khích hai bên nên sử dụng các kỹ năng giải quyết xung đột mà họ đã học được trong đào tạo để tự mình giải quyết xung đột. Những kỹ năng này bao gồm thể hiện mong muốn hợp tác, đưa ra những lời khen ngợi, tránh tương tác tiêu cực, nhấn mạnh sự tương đồng của cả hai và chỉ ra các mục tiêu chung. Chìa khóa để giải quyết xung đột là giảm căng thẳng và tăng niềm tin giữa hai bên.

Điều quan trọng là tập trung giải quyết hành vi – tức những gì mà họ đã làm chứ không phải là các khía cạnh như giá trị, tính cách và khả năng của người đó.

Sự can thiệp của bên thứ ba

Vai trò của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình giao tiếp bằng cách cung cấp một địa điểm an toàn và công bằng để họ sẵn sàng hơn.

Bên thứ ba thường là người có uy tín và được cả hai bên còn lại tin tưởng.

Lưu ý: bên thứ ba không đưa ra quyết định thay cho bất cứ ai.

Tài liệu tham khảo

Amaresan, S. (2019, March 19). Đã truy lục June 19, 2020, từ 5 Conflict Management Styles for Every Personality Type: https://blog.hubspot.com/service/conflict-management-styles

Irving B. Weiner, W. C. (1976). The Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: John Wiley & Sons.

Jane Trainer, A. I. (2010). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument Profile and Interpretive report. CPP, Inc.

Lược dịch và biên tập: Trần Thị Thu Hằng; Nguyễn Ngọc Thu Trang

Share this:

Twitter

Facebook

Like this:

Số lượt thích

Đang tải…

Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau. Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.

Kết quả của giải quyết xung đột

– Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, và không tự mất đi. Nếu được giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức, tập thể. Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức

– Tăng cường hiểu biết:

– Tăng cường sự liên kết:

Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức

– Nâng cao kiến thức bản thân:

Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường. Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho tập thể của bạn.

– Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm

Xác định nguyên nhân xảy ra xung đột

Có hàng trăm lý do dẫn đến xung đột, vì vậy để kỹ năng giải quyết xung đầu tiên bạn cần phải tìm hiểu nguyên nhân chính của nó. Việc xác định được nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn là vấn đề quan trọng đầu tiên bạn phải làm, bởi nếu không biết được nguyên nhân bạn sẽ không biết phải bắt đầu từ đâu, phải giải quyết vấn đề gì và làm thế nào để các bên cùng cảm thấy được đối xử công bằng, không thiên vị.

Khi đã xác định được nguyên nhân của xung đột, bạn cần tiếp tục tìm ra chủ nhân tạo ra mâu thuẩn trong môi trường công sở này là ai. Bởi xung đột là do những tranh cãi cá nhân hoặc tập thể về vấn đề gì đó nhưng không tìm được tiếng nói chung, lâu ngày mối quan hệ giữa các thành viên càng bị đẩy ra xa, dẫn đến những hiểu nhầm giữa người này với người kia, tập thể này với tập thể kia. Do vậy, để giải quyết được xung đột bạn cần phải tìm được nút thắt chính của nó và tìm cách thảo gỡ.

Dạng xung đột:

Cạnh tranh:

Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí tốt hơn công ty, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu khởi nghiệp từ một người có quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn. Tuýp người này có thể hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách biện hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải làm những công việc không có sự thử thách.

Cộng tác:

Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp người này rất hữu ích khi bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất mà mọi người đều cảm thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu; hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng sự thoả hiệp giữa các thành viên.

Thoả hiệp:

Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị thỏa hiệp phải từ bỏ một thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự thoả hiệp có thể hữu ích khi sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.

Thích nghi:

Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ dàng chấp nhận sự thuyên chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người này không có tính quyết đoán nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hoà bình hơn là sự chiến thắng.

Ngăn ngừa:

Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn đụng chạm đến ai. Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một tuýp người tỏ ra rất yếu thế.Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng, kinh nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết.

Những điều cần thiết khi giải quyết mâu thuẫn

– Lắng nghe trước khi nói

Dù bạn đã bắt đúng bệnh, nhân vật chính của cuộc tranh cãi nhưng cũng đừng vội vàng kết luận hay cố gắng tìm cách giải quyết mà trước tin bạn hãy lắng nghe ý kiến, suy nghĩ của những người trong cuộc. Khi đã hiểu được mong muốn, nguyện vọng của họ bạn hãy bắt đầu tìm cách để giải quyết xung đột, xóa tan đi sự hiểu nhầm để các thành viên siết lại gần nhau hơn.

Khi đã biết được nguyên nhân chính của vấn đề và hiểu rõ suy nghĩ của cuộc xung đột, bạn hãy cẩn thận nhận định lại vấn đề để chắc chắn mọi thứ bạn biết đều đúng sự thật, bạn không bị bên nào che mắt. Có như vậy bạn mới có thể giải quyết vấn đề một cách công bằng nhất.

– Không đặt cái tôi cá nhân khi giải quyết xung đột

Khi bạn là trọng tài, bạn cần phải gạt bỏ cái tôi cá nhân ra khỏi cuộc phân xử. Bạn cần phải biết rằng, khi một vấn đề căng thẳng dẫn đến xung đột nghĩa là khi đó cái tôi cá nhân của những người trong cuộc đều lớn, họ không muốn nhượng nhịn nhau. Vì thế, nếu lúc này bạn cũng đề cao cái tôi cá nhân chắc chắn bạn sẽ nhận được thất bại thảm hại. Hãy suy nghĩ mình vì mọi người chứ không phải vì bản thân mình, như vậy bạn mới có thể giải quyết xung đột một cách sáng suốt và hiệu quả nhất.

Các phương pháp giải quyết xung đột

– Phương pháp cạnh tranh

Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.

Áp dụng khi : * Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng * Người quyết định biết chắc mình đúng * Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì

Áp dụng khi :

* Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất * Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước * Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên

Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình.

Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.

Áp dụng khi : * Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu * Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho minh)

Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâmvề đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột.

Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.

Áp dụng khi :

* Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi haibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần * Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên

– Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột

* Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác * Không thể sử dụng tất cả các phương pháp * Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh