Khái Niệm Lập Kế Hoạch Marketing / Top 6 # Xem Nhiều Nhất & Mới Nhất 2/2023 # Top View | 2atlantic.edu.vn

Lập Kế Hoạch Marketing Bán Hàng

Mối quan hệ của những khái niệm này đối với tình hình cạnh tranh dự kiến là bước cuối cùng trong việc dự tính doanh số thực tế. Độ tin cậy của kế hoạch kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào quá trình trình bày và lý giải trong phần này.

Có thể hình dung tóm tắt “Hoạt động marketing/ Kế hoach bán hàng” như sau:

5.1. Xác định khách hàng tiềm năng và lý do mua hàng của họ (P – sản phẩm) 5.1.1. Xác định khách hàng tiềm năng

Nhờ sử dụng loại khách hàng điển hình hoặc những đặc điểm nêu trong phần phân tích thị trường của kế hoạch, làm cơ sở xác định khách hàng tiềm năng sẽ cụ thể hơn. Phân tích định lượng và định tính người mua điển hình trong phần trước có thể cung cấp những chi tiết cần thiết. Nếu không, hoặc nếu cần thêm các chi tiết, phương pháp sẽ thay đổi phụ thuộc vào loại khách hàng. Rất khó và đôi khi là không thể liệt kê tên những cá nhân mua hàng cụ thể. Tuy nhiên, có thể liệt kê dễ dàng hơn từng khách hàng thuộc một ngành công nghiệp hoặc một tổ chức để phục vụ cho việc lập kế hoạch tiếp cận. Cần quan tâm trước tiên tới những khách hàng chủ yếu có ảnh hưởng quan trọng đến thành công ban đầu vì sự thành đạt lâu dài của doanh nghiệp.

Ví dụ: Hồ sơ về khách hàng chủ yếu

Tên khách hàng: Hãng hàng không I

Địa chỉ: Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

Nhân viên bán hàng: Phạm Ngọc T.

Người liên hệ chủ yếu: Nguyễn Văn A, phó phòng Mại vụ

Người liên hệ gián tiếp (thứ cấp): Trần Văn B, trưởng phòng Tiếp thị

Các tiêu chuẩn mua hàng đặc biệt:

Doanh số năm trước: 100 triệu đồng

Doanh số tiềm năng: 300 triệu đồng

Doanh số dự kiến năm nay: 150 triệu đồng

Các thuộc tính chủ yếu: Tăng gấp đôi số chuyến bay nội địa trong năm nay; Trên nhãn sản phẩm phải in biểu tượng của hãng hàng không; Không chấp nhận ký hợp đồng cung cấp độc quyền.

Chiến lược tiêu thụ: Giám đốc tăng cường tiếp xúc cá nhân với phó phòng Mại vụ và trưởng phòng Tiếp thị. Nhấn mạnh đến chất lượng – độ tinh khiết của sản phẩm và lợi ích về đảm bảo nước uống an toàn cho hành khách đi máy bay.

Phải làm gì nếu khách hàng tương lai là một cá nhân

Các cá nhân dựa vào điều gì để đưa ra quyết định mua hàng:

+ Chất lượng vận hành

+ Độ linh hoạt

+ Độ chính xác

Việc ủy quyền mua hàng được tiếp nhận bằng cách nào?

+ Qua điện thoại

+ Qua thư (theo đường bưu điện)

+ Khách hàng vào cửa hàng để mua

+ Đưa hàng trực tiếp đến tay khách hàng

Phải làm gì nếu khách hàng tương lai là môt Công ty/ tổ chức

Có nhiều phương pháp tuyên truyền cho sự sẵn có của hàng hóa cũng như thúc đẩy nhận biết về sự khác biệt của sản phẩm và uy tín nhãn hàng:

+ Q/cáo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng: tivi, đài, báo, tạp chí…

+ Gửi thư giới thiệu trên quy mô lón.

+ Danh sách nhân khẩu trong từng khu vực.

+ Hội nghị, triển lãm, hội chợ thương mại.

+ Trưng bày tại các cửa hàng/ phòng giới thiệu sản phẩm.

+ Liên hệ bằng điện thoại.

+ Gặp mặt cá nhân.

Mỗi sản phẩm trên thị trường đều có chu kỳ sống nhất định. Ví dụ: mỗi mốt quần áo chỉ tồn tại trên thị trường một thời gian, sau đó bị thay thế bởi mốt khác.

Trong tiếp thị người ta chia chu kỳ sống của sản phẩm thành 4 giai đoạn:

Đây là cái mà ta muốn người tiêu dùng biết, nhận thức, ấn tượng về sản phẩm. Do vậy trong thông điệp phải có nội dung dễ nhớ, thu hút, ngắn gọn nhưng đầy đủ. Phải có phong cách trình bày, giọng điệu, từ ngữ và hình thức hấp dẫn. Ví dụ: cá tươi, tươi hơn cả cá tươi.

Phương tiện

Báo chí: 21%; Radio: 6,7%; Thư tín: 15,9%; Ngoài trời: 1,0%; Tivi: 22,6%; Tạp chí: 5,6%; Khác: 19,2%.

Đo lường hiệu quả:

Có các phương pháp đo lường hiệu quả sau:

5.2. Quyết định giá cả/ lợi nhuận (P – Price)

Doanh nghiệp sẽ thu được gì khi bán sản phẩm hay dịch vụ:

+ Lấy chi phí trực tiếp nhân với một hệ số.

+ Căn cứ vào giá trị dự kiến của sản phẩm/ dịch vụ trên thị trưòng (thị trường có thể chấp nhận giá nào).

+ Lấy giá của đối thủ cạnh tranh nhân với một hệ số.

+ Chiết khấu cho số lượng hàng mua lớn + mặc cả/ thương lượng…

+ Các thỏa thuận hoặc thương vụ đặc biệt.

+ Chiết khấu mua vào được hưởng

+ Chuyển nhượng hợp đồng

+ Chính sách tín dụng

Mức lợi nhuận mà kế hoạch định giá mang lại tính bằng tiền và theo phần trăm giá bán bao nhiêu. (Cần thống nhất với chi phí sản xuất – sẽ được trình bày ở phần tiếp theo của kế hoạch).

5.3. Phân phối sản phẩm dịch vụ – Thu hẹp các phương án lựa chọn (P – Place)

Có 2 xu hướng trong việc chọn địa điểm:

Khi chọn địa điểm để tiến hành doanh nghiệp, cần lưu ý những điểm sau:

+ Địa điểm phải thuận tiện cho việc đi lại của khách hàng, người cung ứng cho doanh nghiệp, dễ dàng trong vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa và tiêu thụ.

+ Đối với người bán lẻ và cung cấp dịch vụ nói chung thì càng gần khách hàng càng tốt.

+ Đối với những nhà sản xuất thì việc gần khách hàng không quan trọng bằng việc có mặt bằng rộng (giá thuê rẻ) dễ dàng thuận tiện cho việc cung cấp nguyên vật liệu và việc doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối nào tối ưu nhất (bán trực tiếp, bản lẻ hoặc bán buôn).

Vì lí do nào đó mà doanh nghiệp không chọn được địa điểm thuận lợi, có thể áp dụng các biện pháp sau để nâng cao hiệu quả của địa điểm bán hàng:

5.4. Phát triển kế hoạch tiếp xúc và tổ chức việc bán hàng

Các lợi ích được chú trọng và các phương pháp thông tin phù hợp là định hướng để hình thành kế hoạch tiếp xúc và tổ chức bán hàng phù hợp. Những điểm căn bản cần quan tâm là:

+ Qua nhân viên trong Công ty (tới thăm khách hàng, gọi điện thoại);

+ Qua các nhà phân phối;

+ Qua các đại diện bán hàng nhận hoa hồng.

Tùy từng trường hợp, mỗi phân đoạn thị trường khác nhau có thể phản ứng tích cực nhất với một biện pháp cụ thể. Chẳng hạn có thể cách tốt nhất để điều hành một thị phần có số lượng hàng bán ra lớn hoặc yêu cầu chất lượng tương đối thấp là giao cho các nhà phân phối hoặc môi giới trung gian (ví dụ như thị trường sản phẩm mì ăn liền). Những hàng hóa đặc biệt hoặc có số lượng bán ít có thể cần đến những tiếp xúc cá nhân do các nhân viên của Công ty trực tiếp tiến hành.

+ Cần loại nhân viên bán hàng như thế nào:

Xông xáo; kiên nhẫn; có chuyên môn; xuất sắc; nổi tiếng; quan hệ tốt.

+ Đội ngủ nhân viên bán hàng cần có kinh nghiệm gì:

Bằng cấp chuyên nghiệp; bằng đại học; bằng loại khá; số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực; từng bán sản phẩm tương tự; tìm sử dụng sản phẩm…

+ Các nhân viên bán hàng được:

Tìm/ tuyển dụng; đào tạo; khuyến khích, thưởng; giám sát; kế hoạch tiếp xúc, triển khai tổ chức bán hàng…

+ Cân nhắc khái niệm doanh số trung bình:

Dự tính hoạt động; điều khiển; hỗ trợ; giữ lại…

+ Các nhà phân phối hoặc đại diện độc lập khác có quan tâm đến sản phẩm không, sản phẩm này có quan trọng đối với họ không, ở mức độ nào, và làm thế nào để duy trì các cam kết của họ.

Tóm tắt phân tích này bằng một bản miêu tả kế hoạch bán hàng thực tế. Đồng thời tóm tắt những chi phí cụ thể cho việc lập kế hoạch tài chính.

Ví dụ: Tóm tắt chi phí marketing và chi phí bán hàng:

Hình thành khái niệm ” doanh số trung bình”

Đánh giá và xác định “doanh số trung bình” không phải là một khâu chủ chốt trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh, nhưng đối với một số doanh nghiệp đó là một việc có ích, đồng thời là một công cụ quản lý nhằm thực hiện chiến lược tiếp thị. Để phát triển khái niệm “doanh số trung bình” cho một lần giao dịch/ bán hàng) cho doanh nghiệp, cần cân nhắc hoặc dự tính:

Người lập kế hoạch không nên chỉ lập kế hoạch xung quanh một doanh số trung bình đã tính nếu khối lượng hàng bán ra thấp nhất là cao nhất chênh lệch nhau nhiều. Phép lập kế hoạch sẽ sai lệch nghiêm trọng nếu căn cứ nào nhiều lần bán hàng qui mô nhỏ, bởi vì chỉ cần một lần bán hàng qui mô lớn cũng có thể làm sai lệch tính kinh tế hoặc phương pháp sản xuất dự tính. Trong một số trường hợp không thể áp dụng khái niệm doanh số trung bình. Một số loại hoạt động kinh doanh có tính thời vụ, sẽ rơi vào trường hợp này. Với các ngành như xây dựng hoặc tư vấn, nên dùng các dự án sắp triển khai cụ thể làm cơ sở dự tính kế hoạch bán hàng. Nên liên hệ phương pháp tính toán với đặc điểm của từng ngành hoặc cách thức bán hàng cụ thể.

Khái niệm doanh số trung bình có ích không chỉ trong việc đánh giá các nỗ lực tiếp thị khi tiếp cận những phân đoạn thị trường mới cần có những phương pháp cải tiến, mà còn có ích khi xác định những tác động đến tính sinh lợi của doanh nghiệp.

5.5. Phân tích cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh làm thế nào để:

+ Xúc tiến bán hàng

+ Sắp xếp đội ngũ nhân viên

+ Xác định giá

So sánh với bản thân doanh nghiệp.

5.6. Dự tính doanh số bán hàng

Chiến lược, chiến thuật marketing, kế hoạch bán hàng giờ đây đã có thể đưa vào để dự tính doanh số bán hàng. Nếu đây là một doanh nghiệp đang tồn tại hoặc đang cất cánh dựa trên một ý tưởng đã được thử nghiệm, thì kết quả bán hàng từ trước, các kinh nghiệm và ý kiến phản hồi từ khách hàng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định doanh số dự kiến. Nếu không thì những dự tính ở đây tồn tại độc lập. Phối hợp cách định giá đã lập với quy mô và tần suất bán hàng trung bình, mức tăng trưởng dự kiến để trực tiếp tính doanh số bán hàng dự kiến.

Bài tập về xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing

Công ty mì ăn liền đã có nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý báu về tiếp thị cũng như đã có những kỹ năng tốt trong việc xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với những thế mạnh và điểm yếu của mình. Kế hoạch hiện thời chứa đựng những đặc điểm đặc trưng của hai khu vực thị trường riêng biệt: (i) các vùng nông thôn miền núi; và (ii) khu vực Hà Nội, Hải Phòng và các thành phố, khu công nghiệp lớn. Đối với các vùng nông thôn miền núi thì việc áp dụng một chiến lược “cung đẩy” chủ yếu sử dụng hệ thống phân phối rộng khắp là cực kỳ quan trọng. Trong khi đó ở khu vực thành thị và khu công nghiệp, trước các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cần cố gắng tìm các biện pháp nhằm tăng thị phần sau khi chuyển sang địa điểm mới. Việc phát triển một chiến lược “cầu kéo” ở khu vực thành thị và khu công nghiệp nhằm xác định loại khách hàng và động cơ mua hàng của họ sẽ cho thấy cần phải cố gắng làm gì. Quá trình chuyển hướng từ sản xuất kinh doanh các sản phẩm chất lượng thấp sang các sản phẩm chất lượng cao cần có chiến thuật cạnh tranh có hiệu quả làm cơ sở cho chiến lược marketing và phát triển sản phẩm.

Công ty đặt trọng tâm củng cố và hoàn thiện phương thức bán hàng qua hệ thống đại lý. Các biện pháp sau đây là ví dụ cho những chiến thuật đang được sử dụng:

+ Giám đốc Công ty sẽ tiếp tục giữ vai trò quan trọng trong việc củng cố quan hệ mật thiết sẵn có với các tổng đại lý, như chú trọng gặp gỡ cá nhân một khi các đại lý về trụ sở của Công ty và thực hiện các chuyến viếng thăm thường xuyên xuống các tỉnh.

+ Liên lạc hàng ngày (qua điện thoại) với các tổng đại lý để theo dõi lượng mì bán ra và lập kế hoạch vận chuyển.

+ Sản xuất và cung cấp cho các tổng đạt lý một số sản phẩm khuyễn mại như tặng các gói mì nhỏ dùng cho trẻ em theo số lượng mì loại 1 bán ra.

+ Có thể nghiên cứu làm gói mì nhỏ khuyễn mại có bổ sung iốt dành cho thị trường miền núi.

+ Làm đồng hồ treo tường, lịch, áo phông, bật lửa… in nhãn hiệu của Công ty để tặng cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ (2đợt/ năm).

+ Định giá sao cho lợi nhuận của các đại lý cao hơn 4-5% so với các đối thủ cạnh tranh (tức lợi nhuận của đại lý chiếm khoảng 1,5% doanh thu/ năm).

+ Theo dõi biến động giá cả trên thị trường, tăng tỉ lệ chiết khấu và giảm giá cho các đại lý dựa trên lượng tiêu thụ.

+ Định kỳ 6 tháng một lần tung ra những sản phẩm mới được cải tiến về chất lượng, mẫu mã, bao bì, đa dạng hơn về chủng loại.

Việc tiến hành các biện pháp nhằm củng cố và tăng thị phần ở từng tỉnh sẽ được xác định trong kế hoạch trung hạn thông qua quá trình phát triển sản phẩm và tiếp cận thị trường chất lượng cao dựa vào nghiệp vụ tiếp thị được chuyên môn hóa. Do đó, sẽ cần có một số điều chỉnh về cơ cấu tổ chức:

+ Giám đốc Công ty sẽ dành nhiều thời gian hơn vào việc hoạch định và thực hiện kế hoạch tiếp thị hàng năm, hàng quí.

+ Một phó giám đốc sẽ chuyên trách điều phối hàng tiếp thị và bán hàng.

+ Thành lập bộ phận tiếp thị/ phát triển sản phẩm, tuyển dụng thêm 02 cán bộ tiếp thị có trình độ đại học.

+ Đội ngũ bán hàng hiện nay gồm 7 người sẽ được củng cố.

+ Tình hình bán hàng, vận chuyển, công nợ sẽ được báo cáo hàng ngày để có biện pháp đôn đốc kịp thời tiếp tục thực hiện chế độ thưởng theo doanh số hàng bán ra.

Công ty không kiểm soát giá bán lẻ đến tay ngưòi tiêu dùng. Trên thực tế, mì loại 1 của Công ty thường được bán lẻ với giá thấp hơn 100-200 đồng so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ trong khi mì loại 3 nói chung không có sự khác biệt về giá. Chi phí sản xuất thấp cho phép Công ty duy trì lợi thế về giá cũng như có sức hấp dẫn hơn đối với các đại lý.

Giá xuất xưởng các loại mì của Công ty hiện nay như sau:

+ Loại 1: 12 triệu đồng/ tấn, tương đương 29.000 đồng/ thùng 30 gói loại 80g.

+ Loại 2: 10 triệu đồng/ tấn, tương đương 25.000 đồng/ 1 thùng 30 gọi loại 80g.

+ Loại 3: 7 triệu đồng/ tấn, tương đương 7.000 đồng/ 1 kg.

Sản phẩm được giao tận nơi cho các đại lý bằng một xe tải nhỏ, 2 xe tải nặng của Công ty chạy đưòng ngắn và hợp đồng thuê ôtô bên ngoài chạy đường dài. Người giao hàng cho các đại lý là các nhân viên bán hàng của Công ty. Khối lượng mỗi lần giao hàng trung bình là 1-2 tấn, tương đương 50-100 thùng. Công ty áp dụng phương thức thanh toán tiền theo từng đợt giao hàng – trả tiền đợt trước lấy hàng đợt sau. Phương thức này cho phép Công ty hạn chế đến mức thấp nhất số vốn lưu động tồn đọng ở các đại lý, sản phẩm có thể qua 3 cấp đại lý trước khi tới tay người bán lẻ.

Chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh phản ánh những lợi thế rõ rệt của họ về quy mô sản xuất cũng như truyền thống kinh doanh (là các doanh nghiệp nhà nước ra đời từ rất lâu) và sự đa dạng về sản phẩm. Tuy nhiên, họ còn có những hạn chế như quan hệ kém với các đại lý. Nhất là những đạt lý ngoài khu vực đặt nhà máy sản xuất của họ. Chính sách giá cả thiếu linh hoạt, đội ngũ bán hàng không tận tình với công việc như ở khu vực tư nhân.

Hiện nay Công ty đạt sản lượng trung bình 2 triệu gói mì/ tháng tương đương doanh thu 18 tỷ đồng/ năm. Dự kiến vào năm 2000, doanh thu chỉ đạt mức tăng khiêm tốn cùng với việc tiếp tục tăng sản lượng tiêu thụ mì loại 1. Sản phẩm bột canh khá thành công dự kiến sản lượng sẽ tăng trưởng với nhiệp độ trung bình 10%/ năm trong thời gian tới.

Đối với các sản phẩm mới, Công ty không đặt mục tiêu đạt doanh số đáng kể trong 2 năm đầu. Kể từ năm 2000, sau khi đã ổn định về mọi mặt tại địa điểm mới, dự kiến doanh thu các loại sản phẩm mới sẽ tăng với tốc độ 50%/ năm trong 2 – 3 năm tiếp theo, sau đó sẽ tăng chậm lại.

Dự kiến doanh thu:

Đơn vị: tỷ đồng

Kế Hoạch Marketing Là Gì? Cách Lập Kế Hoạch Marketing Hiệu Quả Cho Doanh Nghiệp

Kế hoạch marketing (marketing plan) là một tài liệu bằng văn bản bao gồm những nội dung triển khai lộ trình của hoạt động marketing trong doanh nghiệp. Kế hoạch marketing được xây dựng từ những phân tích, nghiên cứu từ môi trường và thị trường để đề ra những chiến lược lớn với mục tiêu trung hạn, ngắn hạn cho cả công ty hoặc cho một nhóm sản phẩm, dịch vụ cụ thể của công ty. Trong bản kế hoạch marketing sẽ nêu rõ các phương tiện cần thực hiện, những hành động cần thực hiện, khoản ngân sách chi ra và thu vào để thực hiện mục tiêu trên. Một kế hoạch marketing hiệu quả sẽ giúp một công ty hiểu được thị trường mà nó nhắm đến và sự cạnh tranh trong không gian đó, hiểu được tác động và kết quả của các quyết định marketing. Bản kế hoạch marketing sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra những định hướng những chiến lược kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp trong tương lai.

Tầm quan trọng của kế hoạch marketing trong doanh nghiệp

Bản kế hoạch marketing đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp phát triển các sản phẩm và dịch vụ trong doanh nghiệp đáp ứng đúng nhu cầu của thị trường mục tiêu. Giúp bạn thực hiện các hoạt động marketing tốt nhất, từ đó giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng mục tiêu so với các đối thủ cạnh tranh. Các lợi ích mà doanh nghiệp của bạn nhận lại được khi xây dựng một bản kế hoạch marketing:

– Xác định được thị trường mục tiêu của bạn và hiểu cách sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn đáp ứng nhu cầu của họ – Xác định được đối thủ cạnh tranh và khách hàng mục tiêu của bạn nghĩ gì về điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ – Định vị được thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ của bạn để thị trường mục tiêu của bạn thấy doanh nghiệp của bạn tốt hơn hoặc khác với đối thủ cạnh tranh – Đặt các mục tiêu và khung thời gian cụ thể, có thể đo lường được cho các hoạt động tiếp thị của bạn – Giúp doanh nghiệp bạn vạch ra một chiến lược để tiếp cận đối tượng mục tiêu của bạn, bao gồm các thông điệp, kênh và công cụ bạn sẽ sử dụng. – Giúp mọi người trong công ty hành động trên cùng một định hướng của những nỗ lực marketing.

Để xây dựng một bản kế hoạch marketing hiệu quả có thể tốn thời gian, ngân sách của doanh nghiệp tuy nhiên nó là một quá trình rất có giá trị có thể đóng góp rất lớn cho thành công kinh doanh của bạn và là một quá trình cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần thực hiện.

Cách lập bản kế hoạch marketing hiệu quả

Các doanh nghiệp có thể có sự khác nhau về ngành nghề, sản phẩm, dịch vụ, mục tiêu kinh doanh hay kế hoạch kinh doanh nhưng có một số yếu tố cần thiết nhất định mà hầu hết các kế hoạch marketing đều có bao gồm:

Phân tích cơ hội thị trường

Các doanh nghiệp cần tìm ra những cơ hội thị trường mới để tạo ra những cơ hội thuận lợi, nhận biết được những biến đổi nào có thể trở thành cơ hội mà doanh nghiệp có thể khai thác, hoặc những tác động nào của môi trường có thể tạo thành những nguy cơ cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình phân tích SWOT để liệt kê ưu, nhược điểm cũng như cơ hội và thách thức trong quá trình phát triển; thông qua phân tích các yếu tố trong môi marketing hay thông qua các phương pháp để xác định các cơ hội thị trường như phương pháp “kẻ hở trên thị trường” của Richard M. White, đó là phát hiện những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng để đáp ứng hoặc phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/ thị trường (thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, phát triển thị trường, đa dạng hóa),….

Lựa chọn các thị trường mục tiêu

Đây là bước vô cùng quan trọng trong hoạt động marketing mà doanh nghiệp cần phải xác định rõ cho các kế hoạch marketing của mình. Các câu hỏi bạn cần làm rõ trong bước này đó là: – Khách hàng mục tiêu của mình là ai ? – Họ có những nhu cầu và mong muốn gì cần được thỏa mãn? – Các chiến lược marketing cần hướng đến cho tất cả khách hàng của công ty hay một nhóm khách hàng mục tiêu?

Tại bước này doanh nghiệp cần:

– Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường để đảm bảo tính khả thi của các nỗ lực marketing. Việc đo lường nhu cầu thị trường giúp doanh nghiệp ước lượng được các nhu cầu hiện tại, tương lai của thị trường, các yếu tố tác động giúp doanh nghiệp quyết thức cách thức xâm nhập thị trường. – Phân đoạn thị trường là công việc tiếp theo mà doanh nghiệp cần làm bởi đối với mỗi thị trường khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp đều có những yếu tố không đồng nhất tùy thuộc vào đặc điểm sản phẩm và dịch vụ của mỗi doanh nghiệp như giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, trình độ văn hóa – xã hội,… Tùy thuộc vào từng yếu tố khách hàng sẽ có nhu cầu và mong muốn khác nhau. Chính vì vậy doanh nghiệp cần phân chia khách hàng theo các nhóm khác nhau (hay gọi là phân đoạn thị trường) để có thể nhận rõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng được gọi là phân đoạn (hay phân khúc) thị trường. Mỗi một thị trường đều được tạo ra từ những phân đoạn thị trường. – Cuối cùng, doanh nghiệp cần định vị thị trường doanh nghiệp của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác để tìm ra các lợi thế cạnh tranh về đặc điểm, tính chất khác biệt của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình để thu hút khách hàng về phía doanh nghiệp.

Thứ tự và cấu trúc của marketing – mix được triển khai thống nhất hoặc khác biệt tùy thuộc vào phương án chiến lược marketing đã được xác định và chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của quyết định định vị thị trường của doanh nghiệp.

Tổ chức thực hiện các chiến lược marketing

Sau khi đã lên kế hoạch triển khai tổ chức thực hiện các bước khởi thảo trên trong bản kế hoạch marketing. Một kế hoạch khởi thảo có hay bao nhiêu nhưng nếu doanh nghiệp không biết cách tổ chức và hành động theo kế hoạch hiệu quả cũng sẽ không mang lại giá trị gì cho doanh nghiệp. Một số các kỹ năng cần thiết trong tổ chức thực hiện các hoạt động marketing trong doanh nghiệp bạn cần biết đến như:

– Tổ chức bộ phận marketing phối hợp với nhau để thực thi các chiến lược marketing – Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanh nghiệp – Xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể – Phát triển hệ thống khen thưởng giúp thúc đẩy các bộ phận trong doanh nghiệp phát huy tối đa năng lực làm việc. – Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu.

Kiểm tra hoạt động marketing

Mặc dù đã triển khai và thực hiện các hoạt động marketing một cách hiệu quả, tuy nhiên doanh nghiệp vẫn cần kiểm tra thường xuyên từng tiến trình của hoạt động marketing tránh sai sót nghiêm trọng. Bên cạnh đó, nhu cầu của khách hàng luôn luôn đổi theo thời gian và đối thủ cạnh tranh cũng luôn không ngừng đưa ra những chiến lược marketing khác nhau nhằm thao túng thị trường. Chính vì vậy, việc kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện hoạt động marketing sẽ giúp doanh nghiệp rút kinh nghiệm và điều chỉnh các chiến lược marketing của mình cho tốt hơn, nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Như vậy, ta nắm được rằng, Marketing có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nó xem như là một quả tim điều hành hoạt động kinh doanh. Ngay này, công nghệ và tốc độ phát triển nhanh, doanh nghiệp cần thay đổi để thích ứng.

Khóa học “Lập kế hoạch Marketing chuyên nghiệp trong 7 ngày”

Đây là một khóa học được giảng dạy theo hình thức học online, được thiết kế dựa trên thực tế của các công ty khi triển khai áp dụng Marketing. Khóa học cung cấp cho học viên những kiến thức từ cơ bản đến nâng cao về một quy trình lập kế hoạch chuẩn chỉnh đến những chiến thuật có tính ứng dụng cao.

Tham khảo khóa học “Lập kế hoạch Marketing chuyên nghiệp trong 7 ngày”

Sau khi bỏ ra một số tiền đầu tư cho việc học, chúng tôi tin chắc rằng các bạn sẽ hiểu được rõ khái niệm cơ bản về Marketing, nắm rõ cách dùng các ma trẹn PEST, SWOT để phân tích thị trường, xác định đúng mục tiêu, thế mạnh của sản phẩm, dịch vụ, bỏ túi 12 phương pháp định giá, chiến lược kéo, đẩy.

Kỹ Năng Lập Kế Hoạch: Khái Niệm, Ý Nghĩa, Phương Pháp.

Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.

Nó liên hệ với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm công việc hoạch định.

2. Ý nghĩa

– Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý – Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn. – Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức. – Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác. – Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài – Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.

3. Làm thế nào xác định công việc?

Khi bắt đầu một công việc mới, làm thế nào để triển khai công việc đó hoàn hảo?

Nếu bạn không có phương pháp để xác định đầy đủ các yếu tố, bạn có thể bỏ sót nhiều nội dung công việc. Đó chính là một lỗ hổng trong hoạch định công việc

PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH NỘI DUNG CÔNG VIỆC (5W H 2C 5M)

– Xác định mục tiêu, yêu cầu công việc 1W (why) – Xác định nội dung công việc 1W (what) – Xác định 3W: where, when, who

– Xác định cách thức thực hiện 1H (how)

– Xác định phương pháp kiểm soát – 1C (control) – Xác định phương pháp kiểm tra – 1C (check)

– Xác định nguồn lực thực hiện 5M

3.1 Xác định mục tiêu yêu cầu (Why)

Khi phải làm một công việc, điều đầu tiên mà bạn phải quan tâm là: – Tại sao bạn phải làm công việc này? – Nó có ý nghĩa như thế nào với tổ chức, bộ phận của bạn? – Hậu quả nếu bạn không thực hiện chúng?

Why (tại sao?) là 1W trong 5W. Khi bạn thực hiện một công việc thì điều đầu tiên bạn nên xem xét đó chính là why với nội dung như trên.

Xác định được yêu cầu, mục tiêu giúp bạn luôn hướng trọng tâm các công việc vào mục tiêu và đánh giá hiệu quả cuối cùng.

3.2 Xác định nội dung công việc (What?)

1W = what? Nội dung công việc đó là gi?

Hãy chỉ ra các bước để thực hiện công việc được giao.

Bạn hãy chắc rằng, bước sau là khách hàng của bước công việc trước.

3.3 Xác định 3W

Where: ở đâu, có thể bao gồm các câu hỏi sau:

– Công việc đó thực hiện tại đâu? – Giao hàng tại địa điểm nào? – Kiểm tra tại bộ phận nào? – Testing những công đoạn nào?…

When: Công việc đó thực hiện khi nào, khi nào thì giao, khi nào kết thúc…

– Để xác định được thời hạn phải làm công việc, bạn cần xác định được mức độ khẩn cấp và mức độ quan trọng của từng công việc. – Có 4 loại công việc khác nhau: + Công việc quan trọng và khẩn cấp, + Công việc không quan trọng nhưng khẩn cấp, + Công việc quan trọng nhưng không khẩn cấp, + Công việc không quan trọng và không khẩn cấp. Bạn phải thực hiện công việc quan trọng và khẩn cấp trước.

Who: Ai, bao gồm các khía cạnh sau:

– Ai làm việc đó – Ai kiểm tra – Ai hổ trợ. – Ai chịu trách nhiệm…

3.4 Xác định phương pháp 1h

H là how, nghĩa là như thế nào? Nó bao gồm các nội dung:

– Tài liệu hướng dẫn thực hiện là gì (cách thức thực hiện từng công việc)? – Tiêu chuẩn là gì? – Nếu có máy móc thì cách thức vận hành như thế nào?

– Có những bước công việc nào cần phải kiểm tra. Thông thường thì có bao nhiêu công việc thì cũng cần số lượng tương tự các bước phải kiểm tra. – Tần suất kiểm tra như thế nào? Việc kiểm tra đó thực hiện 1 lần hay thường xuyên (nếu vậy thì bao lâu một lần?). – Ai tiến hành kiểm tra? – Những điểm kiểm tra nào là trọng yếu? – Trong DN không thể có đầy đủ các nguồn lực để tiến hành kiểm tra hết tất cả các công đoạn, do vậy chúng ta chỉ tiến hành kiểm tra những điểm trọng yếu (quan trọng nhất). – Điểm kiểm tra trọng yếu tuân theo nguyên tắc Pareto (20/80), tức là những điểm kiểm tra này chỉ chiếm 20 % số lượng nhưng chiếm đến 80 % khối lượng sai sót.

3.7 Xác định nguồn lực (5M)

Nhiều kế hoạch thường chỉ chú trọng đến công việc mà lại không chú trọng đến các nguồn lực, mà chỉ có nguồn lực mới đảm bảo cho kế hoạch được khả thi.

Nguồn lực bao gồm các yếu tố:

– Man = nguồn nhân lực. – Money = Tiền bạc. – Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng. – Machine = máy móc/công nghệ. – Method = phương pháp làm việc.

a. Man, bao gồm các nội dung:

– Những ai sẽ thực hiện công việc, họ có đủ trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất, tính cách phù hợp? – Ai hỗ trợ? – Ai kiểm tra? – Nếu cần nguồn phòng ngừa thì có đủ nguồn lực con người để hỗ trợ không?

b. Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng, bao gồm các yếu tố:

– Xác định tiêu chuẩn NVL. – Tiêu chuẩn nhà cung ứng. – Xác định phương pháp giao hàng – Thời hạn giao hàng.

Trân trọng./. BỘ PHẬN TƯ VẤN PHÁP LUẬT

Kế Hoạch Và Lập Kế Hoạch Y Tế

KẾ HOẠCH VÀ LẬP KẾ HOẠCH Y TẾ

Khái niệm cơ bản về kế hoạch y tế

Kế hoạch

Xây dựng kế hoạch là phương pháp có hệ thống nhằm đạt các mục tiêu trong tương lai nhờ việc sử dụng nguồn lực hiện có và sẽ có một cách hợp lý và có hiệu quả.

Các loại kế hoạch y tế

Có thể chia kế hoạch y tế thành các loại như sau: Kế hoạch chiến lược hay quy hoạch, kế hoạch dài hạn, kế hoạch một năm và kế hoạch hành động.

Kế hoạch chiến lược: Là định hướng phát triển cho một đơn vị, một chuyên ngành. Kế hoạch dài hạn là bước cụ thể hoá định hướng phát triển theo lịch trình thời gian nhiều năm với các hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết.

Khi đưa ra một quy hoạch phát triển cho một cơ quan, một lĩnh vực chuyên ngành phải dựa trên chiến lược phát triển và chính sách chung, phải xuất phát từ việc phân tích tình hình thực tế, các bài học kinh nghiệm trước đây và khả năng tài chính cũng như nguồn nhân lực, thiết bị kỹ thuật có thể huy động được. Quy hoạch y tế phải dựa trên các tiêu chí cơ bản sau:

Công bằng.

Hiệu quả.

Chất lượng.

Khả thi và bền vững.

Quy hoạch y tế của một địa phương cũng như định hướng phát triển của một lĩnh vực phải nằm trong tổng thể quy hoạch phát triển kinh tế xã hội của địa phương, của ngành y tế và của từng chuyên ngành. Không những thế, phải cân nhắc đến tiềm năng nguồn lực và môi trường pháp lý hiện tại và trong tương lai.

Xa rời mục tiêu chính trị sẽ dẫn các bản quy hoạch không có tính lô-gíc. Ví dụ: Trong khi mục tiêu là cung cấp các dịch vụ cơ bản tối thiểu đến với tất cả mọi tầng lớp dân cư, đặc biệt là nhóm dân nghèo và cận nghèo, một địa phương lại đưa ra quy hoạch phát triển hiện đại hoá các khoa phòng ở bệnh viện với số vốn chiếm 80% tổng ngân sách dự kiến, chỉ 15% vốn dành cho phát triển các trạm y tế cơ sở. Như vậy định hướng đầu tư đã hướng về phía các dịch vụ chữa bệnh có chất lượng cao ở bệnh viện nhiều hơn là dịch vụ ở tuyến xã nơi mà nhóm dân nghèo và cận nghèo có thể tiếp cận được.

Về kế hoạch 5 năm: Kế hoạch 5 năm có thể coi là kế hoạch dài hạn cơ bản của một địa phương, một đơn vị. Không phải chỉ các nước XHCN mới có kế hoạch 5 năm mà nhiều nước trên thế giới cũng xây dựng kế hoạch 5 năm. Điểm khác nhau trong kế hoạch 5 năm với kế hoạch chiến lược là có sự bố trí các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu được xác định khá rõ, cụ thể hàng năm. Dựa trên bản kế hoạch này sẽ xây dựng kế hoạch hàng năm để tổng hợp nhu cầu vốn trình Quốc hội thông qua vào tháng 10 cũng như phát triển các dự án đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất trình cấp có thẩm quyền phê duyệt.

Ví dụ: Trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, khi thực hiện mục tiêu bảo hiểm y tế toàn dân, các trạm y tế cơ sở ( TYT xã) sẽ phải gánh vác một khối lượng công việc lớn hơn hiện nay rất nhiều. Trong khi vẫn tiếp tục duy trì các hoạt động phòng bệnh và chống dịch, hoạt động khám chữa bệnh sẽ tăng lên, nhất là khi phải thực hiện KCB bảo hiểm y tế ở xã, trước hết là BHYT người nghèo. Với tình hình này, quy hoạch mạng lưới KCB ở tuyến xã cho một tỉnh, huyện sẽ phải đạt được các mục tiêu cụ thể gì về đội ngũ cán bộ, cơ sở vật chất, năng lực quản lý hoạt động BHYT, bệnh viện huyện sẽ phải đầu tư vào các khoa phòng nào, cần có bao nhiêu bác sỹ, cần có các loại phương tiện chẩn đoán gì, hỗ trợ các TYT xã ra sao v.v… Nếu không có quy hoạch từ bây giờ sẽ không thể thực hiện được mục tiêu trên. Trên cơ sở quy hoạch trên sẽ xây dựng kế hoạch dài hạn từ 2006 đến 2010, trong đó hàng năm sẽ phải thực hiện được những nhiệm vụ gì và cần có nguồn lực nào, bao nhiêu. Các chỉ tiêu kế hoạch 5 năm cũng được xác định rõ. Trên cơ sở kế hoạch 5 năm sẽ xây dựng kế hoạch từng năm theo một lịch trình xác định.

Các yêu cầu khi lập kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm

Kế hoạch phải đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu CSSK hiện tại và trong tương lai

Mỗi nhóm dân cư có những nhu cầu không hoàn toàn giống nhau. Nhóm dân càng nghèo nhu cầu chăm sóc sức khỏe càng cao. Nhu cầu CSSK thể hiện chủ yếu bằng gánh nặng bệnh tật. Gánh nặng bệnh tật bao gồm tình hình mắc bệnh, tình hình tử vong hay phối hợp cả hai và bằng các nguy cơ từ môi trường sống, môi trường làm việc, nguy cơ tai nạn, bạo lực, lối sống phản vệ sinh, có hại cho sức khỏe…

Xác định nhu cầu chăm sóc sức khỏe của một cộng đồng sẽ giúp bố trí các dịch vụ CSSK phù hợp với nhu cầu đó, cũng giống như việc tìm hiểu thị trường trước khi đưa một loại hàng vào bán ở một địa phương.

Nhu cầu CSSK bao gồm nhu cầu khi chưa ốm: Phòng bệnh, giáo dục và tư vấn sức khoẻ; nhu cầu khi bị ốm: Khám chữa bệnh và khi ốm nhưng chữa không khỏi hẳn: Phục hồi chức năng.

Các giải pháp và hoạt động phải được cộng đồng chấp nhận, sử dụng ở mức cao nhất:

Sử dụng dịch vụ y tế phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Nhu cầu CSSK; khả năng cung ứng dịch vụ CSSK của cơ sở y tế; khả năng chi trả của người dân; khả năng tiếp cận dịch vụ y tế (tiếp cận về khoảng cách xa-gần; tiếp cận về kinh tế: Đắt – phù hợp – rẻ – cho không; tiếp cận về dịch vụ thuận tiện, thái độ phục vụ, sự hài lòng hay yêu cầu CSSK được thoả mãn; tiếp cận về văn hoá: Các tập quán sử dụng dịch vụ KCB… ).

Phải thể hiện các giải pháp bằng những nội dung hoạt động nhằm đạt các chỉ tiêu của ngành do tuyến trên yêu cầu đồng thời phải giải quyết được những yêu cầu riêng của địa phương, những tồn tại của những năm trước.

Kế hoạch phải hài hòa giữa các lĩnh vực KCB, phòng bệnh và trong từng lĩnh vực

Kế hoạch phải có các nội dung phát triển

Khi lập kế hoạch đảm bảo duy trì các hoạt động thường quy cũng cần có các giải pháp và hoạt động nhằm tạo ra các bước chuyển biến mới thông qua các chương trình, dự án đầu tư phát triển và tăng cường các nội dung hoạt động đang thực hiện.

Kế hoạch phải dựa trên các quy định hành chính và quy chế chuyên môn.

Không tách rời các yếu tố đang chi phối sự phát triển kinh tế, xã hội của địa phương.

Kế hoạch phải hướng trọng tâm phục vụ cho những nhóm cộng đồng dễ bị tổn thương, khả năng chi trả thấp

Những người được hưởng lợi: Là những người dân thuộc diện bao phủ của một kế hoạch, của dự án hoặc một dịch vụ y tế.

Câu hỏi cho mỗi một dịch vụ y tế, một dự án y tế, một quyết định về chính sách y tế hay quyết định thay đổi tổ chức quản lý của một cơ sở y tế là: Ai sẽ được hưởng lợi. Không ít người quản lý y tế vẫn chỉ chú ý tới việc tìm cách nào duy trì và phát triển cơ sở y tế của mình mà ít hoặc không chú ý tới hoạt động của cơ sở y tế này sẽ mang lại lợi ích cho những ai. Nếu vì cơ sở y tế đó thì người được hưởng lợi sẽ là các nhân viên y tế. Nếu vì dân, cho dân thì người hưởng lợi phải là dân. Câu hỏi tiếp theo là: Trong dân có rất nhiều nhóm người khác nhau, việc mang lại lợi ích đồng đều cho tất cả mọi người là rất khó khăn về tài chính, vì vậy đối tượng hưởng lợi cũng phải được sắp xếp ưu tiên theo các tiêu chí: nhóm dễ bị tổn thương (hay bị ốm đau, dễ bị bệnh nặng) nhóm có khả năng chi trả thấp (nghèo, nhóm dân tộc thiểu số, vùng núi cao) và nhóm ưu đãi xã hội – gia đình chính sách. Nếu một sự thay đổi trong tổ chức quản lý cũng như chính sách y tế mà người hưởng lợi thuộc ba tiêu chí trên càng nhiều thì mục tiêu “Vì dân” càng được thể hiện rõ.

Kế hoạch phải chú trọng tới hiệu quả khi sử dụng các nguồn lực y tế

Hiệu quả gồm: Hiệu quả chi phí, hiệu quả kỹ thuật và hiệu quả đầu tư.

Hiệu quả kỹ thuật: Hiệu quả kỹ thuật đòi hỏi không để lãng phí các nguồn lực, hay nói cách khác càng tiết kiệm nguồn lực càng có hiệu quả kỹ thuật cao. Một cơ sở y tế quản lý kém, các nguồn lực không được bố trí hợp lý, khập khễnh, nhân viên y tế thiếu kỷ luật lao động, gây phiền hà cho người bệnh cũng là tình trạng hiệu quả kỹ thuật thấp. Sử dụng kỹ thuật không thích hợp như trong trường hợp bệnh nhân ốm nhẹ cũng được chữa ở bệnh viện tuyến trên (vượt tuyến), nơi mọi chi phí đều cao hơn, làm cho tiêu phí nhiều nguồn lực mà không hẳn chất lượng KCB đã cao hơn so với khi được chữa ở tuyến dưới. Thiếu trách nhiệm trong quản lý, thiếu quy chế quản lý khoa học, thiếu chỉ đạo hướng dẫn từ tuyến trên cũng làm lãng phí nguồn lực. Giảm chi phí y tế bằng sử dụng tối ưu nguồn lực, không để thất thoát, lãng phí là góp phần nâng cao hiệu quả kỹ thuật.

Hiệu quả chi phí (chi tiêu): Các chi phí đầu vào thấp nhất để có được một mức đầu ra nhất định. Khái niệm này chỉ dùng khi có ít nhất hai giải pháp can thiệp có cùng mục tiêu được so sánh với nhau về đơn giá đầu ra. Từ đây chọn được giải pháp nào có đơn giá chi phí đầu ra thấp nhất. Ví dụ: Phương pháp tổ chức tiêm chủng vào một ngày cố định trong tháng, ở một địa điểm cố định trong xã có mức chi phí 1 trẻ được tiêm đủ là 12 000 đồng chi phí này lớn hơn so với khi tổ chức tiêm chủng tại nhà và theo chiến dịch là 8000đ/ trẻ. Như vậy, nếu giải pháp thứ hai là khả thi và duy trì được thì người quản lý phải khuyến cáo chọn cách tổ chức này. Giống như hiệu quả kỹ thuật, hiệu quả chi phí thuần tuý xem xét dưới góc độ kinh tế – kỹ thuật và vì vậy rất quan trọng đối với người quản lý y tế ở cấp xã, huyện, bệnh viện.

Hiệu quả đầu tư: Đòi hỏi đầu tư vào đâu, đầu tư như thế nào để đạt được các mục tiêu, các chỉ tiêu sức khỏe đã đặt ra cho ngành y tế. Đây là yêu cầu hàng đầu trong ba loại hiệu quả.

Kế hoạch phải hướng ưu tiên các nguồn lực và hoạt động cho các vấn đề sức khỏe thuộc loại hàng hoá y tế công cộng

Cho dù không nên dùng từ “hàng hoá y tế”, trên thực tế các dịch vụ KCB vẫn ít nhiều mang dáng dấp của hàng hoá: Có nhu cầu, có người cung cấp và có người sử dụng phải trả tiền.

Hàng hoá y tế khác với hàng hoá thông thường ở chỗ người mua (người sử dụng dịch vụ y tế) ít khi hiểu hết giá trị của hàng hoá mà mình định mua, hoặc đã mua. Người “bán “( người cung cấp) nhất là y tế tư nhân dễ lợi dụng đặc điểm này vì chẳng mấy khi người mua được quyết định giá phải trả. Hàng hoá y tế chia làm ba loại:

Hàng hoá y tế tư nhân: Là dịch vụ y tế mà một khi người sử dụng nhận được chỉ chính người đó, gia đình đó được hưởng lợi. Ví dụ: Việc chữa bệnh cao huyết áp cho một người, khám phát hiện bệnh viêm thận cho một bệnh nhân…

Hàng hoá y tế công cộng: Là dịch vụ y tế mà một khi người sử dụng nhận được thì không chỉ họ, gia đình họ được hưởng lợi mà còn cả những người sống xung quanh, cả cộng đồng được hưởng lợi từ dịch vụ đó. Ví dụ: Việc chữa cho bệnh nhân lao, bệnh nhân tả, bệnh nhân bị bệnh lây nhiễm, người bệnh khỏi được lợi, còn cộng đồng giảm được một nguồn lây, giảm nguy cơ mắc bệnh.

Hàng hoá y tế có mức độ công – tư khác nhau: Là dịch vụ y tế nằm giữa hai cực trên, vừa công cộng vừa tư nhân. Khi một người nhận được dịch vụ có thể cả họ, cả cộng đồng đều được hưởng lợi ở các mức độ khác nhau. Ví du: Bệnh suy dinh dưỡng ở trẻ em khi được chữa chỉ trẻ đó được lợi. Tuy nhiên, nếu trong cộng đồng mà trẻ em bị suy dinh dưỡng ít đi thì cả xã hội cũng được hưởng nhờ lực lượng lao động trong tương lai khỏe mạnh hơn.

Với loại hàng hoá y tế công cộng, Nhà nước, cơ sở y tế phải tập trung mọi ưu tiên để cung cấp các dịch vụ cần thiết, kể cả dịch vụ miễn phí, thu phí thấp. Với hàng hoá y tế tư nhân, Nhà nước cần có cơ chế thu phí thích hợp cùng với việc cung ứng dịch vụ theo yêu cầu và đúng với nhu cầu của họ. Với các hàng hoá có mức độ công- tư khác nhau, tuỳ thuộc vào khả năng tài chính mà Nhà nước cung cấp dịch vụ y tế phù hợp với các mức thu khác nhau hoặc không thu phí.

Kế hoạch phải hướng về các giải pháp thực hiện công bằng y tế

Công bằng y tế không có nghĩa là sự đồng đều trong sự hưởng lợi từ ngân sách Nhà nước của mọi thành viên trong cộng đồng. Cũng hoàn toàn không phải là sự sòng phẳng như mua và bán.

Người nghèo khả năng chi trả thấp hơn, người vùng núi, vùng sâu vùng xa tiếp cận với dịch vụ y tế khó khăn hơn (về kinh tế, về khoảng cách) vì vậy họ cần được toàn xã hội quan tâm hơn, ưu tiên hơn, bao cấp y tế nhiều hơn. Người giầu hơn phải trả phí cao hơn để có thể bao cấp chéo cho những người nghèo. Cải cách phương thức phân bổ ngân sách và hệ thống thu phí dịch vụ y tế là yêu cầu đối với công bằng về mặt tài chính.

Bất kể người giàu hay người nghèo, khi bị một bệnh như nhau, cần được chăm sóc chữa chạy như nhau. Các nhu cầu khác nhau về dịch vụ y tế cần được chăm sóc theo nhu cầu phù hợp. Đó là công bằng về mặt cung cấp dịch vụ y tế.

Một số câu hỏi cho người ra quyết định khi chọn ưu tiên một cách công bằng là:

Ai sẽ được ưu tiên? nếu câu trả lời là người nghèo và vùng nghèo thì bản kế hoạch đã theo đúng định hướng công bằng.

Ưu tiên đối với dịch vụ gì? nếu câu trả lời là các dịch vụ đó khi cung cấp thì đa số người nghèo được hưởng lợi thì đó là định hướng công bằng.

ở từng vùng địa lý, dân cư khác nhau mức cấp ngân sách ưu tiên bao nhiêu là phù hợp. Sự cam kết tài chính đối với chính sách công bằng y tế và phải được thể hiện trong bản kế hoạch y tế của địa phương.

Kế hoạch phải đảm bảo tính khả thi và bền vững

Các bước lập kế hoạch

Các câu hỏi đặt ra cho những người lập kế hoạch

Tình hình y tế của cơ sở hiện nay ra sao? có những vấn đề gì tồn tại?

Trong số các vấn đề tồn tại, những vấn đề nào được chọn là vấn đề ưu tiên giải quyết?

Khi giải quyết các vấn đề ưu tiên đó phải đặt ra các mục tiêu gì?

Sẽ áp dụng những giải pháp nào?

Khi thực hiện các giải pháp đó phải thông qua các hoạt động cụ thể nào?

Để thực hiện các hoạt động đó cần quỹ thời gian bao nhiêu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc? cần có các nguồn lực nào, bao nhiêu và ở đâu?

Cần chuẩn bị gì để bảo vệ kế hoạch?

Cần chuẩn bị gì để thực hiện kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch trong khi triển khai?

Các bước lập kế hoạch

Bước 1: Phân tích tình hình thực tế và xác định các vấn đề ưu tiên.

Bước 2: Xác định các mục tiêu.

Bước 3: Chọn các giải pháp phù hợp.

Bước 4: Đưa ra các nội dung hoạt động và xắp xếp, xác định nguồn lực và bố trí các nguồn lực theo thời gian.

Bước 5: Bảo vệ kế hoạch, chuẩn bị triển khai và các phương án điều chỉnh kế hoạch.

Phân tích, đánh giá tình hình y tế

Kế hoạch y tế phải phù hợp với đặc điểm địa lý dân cư nơi các đối tượng cần được phục vụ sinh sống. Trong phần này cần nêu được những nét lớn về:

Đặc điểm địa lý: Diện tích, địa hình phân bố diện tích đồng bằng, vùng núi thấp, vùng núi cao, vùng ven biển, biên giới hoặc hải đảo, đặc điểm khí hậu, sinh thái các loại vectơ truyền bệnh, các mầm bệnh tự nhiên. Các yếu tố này tạo điều kiện thuận lợi cho việc lan truyền các bệnh dịch như thế nào. Bên cạnh đó cũng phải nêu lên những đặc điểm địa lý, giao thông, thông tin liên lạc có thể gây một số khó khăn hay tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp các dịch vụ y tế.

Đặc điểm dân cư: Tổng dân số (tính đến mốc thời gian xác định), tháp dân số, tỷ lệ trẻ em dưới một tuổi, năm tuổi, tỷ lệ phụ nữ 15-49, tỷ suất tăng dân số tự nhiên, tăng dân số cơ học (do di dân), mật độ dân số theo từng vùng, tỷ lệ và phân bố các dân tộc ít người. Khi mô tả tình hình địa lý dân cư cần tìm ra, nêu lên những vùng nào có những nguy cơ gì cho sức khỏe và vùng nào, dân tộc nào cần được ưu tiên đầu tư.

Đặc điểm và dự báo tình hình phát triển kinh tế xã hội, văn hoá của địa phương

Điểm qua những nét lớn về tình hình phát triển kinh tế, các ngành nghề trong năm trước để thấy được những khó khăn, những thuận lợi trong đời sống kinh tế các cộng đồng.

Đối với khu vực đô thị, việc phát triển sản xuất đi kèm với phát triển các cơ sở sản xuất công nghiệp, các dịch vụ và du lịch có thể là nguyên nhân dẫn tới: Ô nhiễm môi trường; đô thị hoá; di dân; tệ nạn xã hội; thay đổi cơ cấu nghề nghiệp. Phát triển kinh tế làm tăng thu nhập bình quân đầu người, thể hiện bằng thu nhập bình quân đầu người biến động theo các năm; tỷ lệ hộ nghèo/ hộ đói (theo tiêu chuẩn phân loại của Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội).

Khi phân tích tình hình phát triển kinh tế không chỉ nêu lên các con số mô tả định lượng mà còn chú ý tới xu hướng tăng trưởng kinh tế hàng năm. Việc mô tả tình hình phát triển kinh tế chung và so sánh giữa các khu vực dân cư, các vùng địa lý, tìm ra sự khác biệt để từ đó giúp cho việc xác định vùng cần ưu tiên đầu tư phân bổ ngân sách nhiều hơn những vùng khác.

Về phát triển văn hoá, giáo dục, cần nêu ra được các chỉ số về tỷ lệ mù chữ, tỷ lệ trẻ em trong độ tuổi đến trường được đi học, tỷ lệ dân được phổ cập phổ thông cơ sở, tỷ lệ trẻ bỏ học, tỷ lệ trẻ em sống lang thang, tỷ lệ trẻ em phạm pháp ở tuổi vị thành niên. Ngoài các chỉ số trên cũng cần nêu ra những tập tục lạc hậu ảnh hưởng tới sức khỏe cộng đồng cũng như ảnh hưởng tới việc tiếp cận và sử dụng dịch vụ y tế công cộng. Các chỉ số trên cần lập thành bảng diễn đạt các xu hướng trong một số năm, sự chênh lệch giữa các vùng địa lý, nhóm dân cư để thấy được một số yếu tố thuận lợi hoặc cản trở đối với những tác nhân gây bệnh trong các cộng đồng dân cư. Từ đó có những kế hoạch cho các hoạt động hỗ trợ cho công tác y tế địa phương cũng như trực tiếp cho công tác truyền thông, giáo dục sức khỏe, cho công tác vận động quần chúng tham gia các phong trào vệ sinh phòng bệnh.

Kế hoạch phát triển tổng thể của một chuyên ngành trong lĩnh vực y tế (các Viện đầu ngành, các trung tâm ) cũng là những yếu tố rất quan trọng cần nêu ra làm định hướng cho kế hoạch phát triển từng lĩnh vực chuyên ngành của địa phương.

Tình hình sức khỏe và nhu cầu CSSK nhân dân

Tình hình sức khỏe được thể hiện qua các chỉ tiêu sức khỏe cơ bản, số liệu có được từ tổng kết tình hình mắc bệnh và tử vong qua các năm.

Do nhiều bản kế hoạch khi đưa ra nhận định tình hình sức khỏe và giải thích chỉ dựa trên các số liệu thiếu độ tin cậy cần thiết đã làm cho bản kế hoạch không khách quan. Vì thế, các định hướng công tác cho tương lai có thể không chính xác.

Tình hình và khả năng cung cấp dịch vụ y tế

Trong khi phân tích tình hình sức khỏe nhân dân trong địa phương đã đề cập tới nhu cầu chăm sóc sức khỏe các cộng đồng dân cư với những đặc điểm khác nhau. ở phần mục này sẽ phân tích tình hình cung cấp dịch vụ y tế và qua đó nhận định khả năng đáp ứng nhu cầu CSSK cộng đồng của mạng lưới y tế trong địa bàn.

Để phân tích một cách có hệ thống, nên lần lượt phân tích từ các chỉ số đầu vào, chỉ số về tổ chức hoạt động và chỉ số thể hiện kết quả đầu ra.

Người làm công tác quản lý cần đặc biệt chú ý đặt các chỉ số đầu vào bên cạnh chỉ số đầu ra để thấy sự không đồng biến hoặc có thể nghịch biến (đầu vào tăng nhưng đầu ra giảm) và từ đó đi tìm nguyên nhân. Điều này cũng hay gặp đối với cán bộ phụ trách chương trình.

Những tồn tại cơ bản và xác định vấn đề ưu tiên

Những vấn đề tồn tại cơ bản

Những vấn đề tồn tại được xem xét và nhận biết dưới nhiều góc độ. Vấn đề tồn tại có thể được mô tả theo thứ tự sau:

Các vấn đề về sức khỏe: Thể hiện bằng tình hình mắc bệnh hoặc/ và tử vong tính chung và theo các nhóm cộng đồng có đặc điểm địa lý, kinh tế khác nhau, hoặc có thể phối hợp các đặc điểm này với các loại đối tượng. Những vấn đề sức khỏe cũng đạt được thể hiện dưới hình thức các tỷ lệ mắc hoặc chết chung và do một số bệnh cao hẳn lên ở một số địa phương, hay có sự tăng lên vào một giai đoạn thời gian, một mùa, có thể là tình hình dịch bệnh.

Các vấn đề về nguồn lực y tế: Như thiếu hụt nhân lực; phân bổ nhân lực y tế bất hợp lý; thiếu ngân sách hoặc phân bổ ngân sách không hợp lý, cung cấp tài chính không kịp thời; thiếu trang thiết bị, cơ sở hạ tầng không đảm bảo.

Các vấn đề tiếp cận với dịch vụ y tế: Cơ sở y tế bố trí ở xa dân, nơi không thuận tiện giao thông. Cũng có thể là những cản trở làm cho ngay cả có sẵn các nguồn lực, ở không xa dân song người dân vẫn khó tiếp cận vì nghèo mà giá hoạt động y tế lại cao; hoặc bố trí giờ giấc không thuận tiện; hoặc thái độ phục vụ kém; hoặc phối hợp nhiều yếu tố cản trở.

Các vấn đề về sử dụng: Mục tiêu của ngành y tế là người khoẻ được phòng bệnh và giáo dục sức khỏe, người ốm được chữa bệnh và tư vấn y tế vì vậy vấn đề là ở chỗ liệu người ốm có được chữa bệnh hợp lý không? Làm thế nào để nguồn lực y tế sẵn có được người dân chấp nhận nhiều hơn để không bị lãng phí nguồn lực đó?

Các vấn đề sức khỏe cũng như vấn đề tồn tại trong cung cấp dịch vụ y tế nêu trên sẽ được phân tích bằng các kỹ thuật vẽ ” Cây căn nguyên” hay kỹ thuật ” Nhưng tại sao “.

Những vấn đề ưu tiên

Xác định ưu tiên cho những nội dung hoạt động ngoài các chỉ tiêu kế hoạch cấp trên giao là một khâu trong xây dựng kế hoạch và được tiến hành theo nhiều phương thức khác nhau (Xem bài phân tích xác định VĐSK và VĐSK ưu tiên).

Tuy các cách chọn ưu tiên trên dựa trên việc đo lường, lượng hoá các vấn đề để tránh tuỳ tiện song lại cứng nhắc và không phân biệt giữa các nhóm yếu tố không phải lúc nào, nơi nào, vấn đề loại nào cũng có tầm quan trọng như nhau, hơn nữa các tiêu chuẩn nhận định không dễ dàng thống nhất, vì vậy trong thực tế các cách trên chưa thấy áp dụng khi lập kế hoạch.

Để chọn hoạt động ưu tiên cần cân nhắc những yếu tố sau đây:

Liệu đã có giải pháp hữu hiệu và khả thi chưa?

Nếu có giải pháp rồi, liệu còn giải pháp nào khác cho ta hiệu quả tốt hơn nhưng chi phí ít hơn hay không?

Liệu giải pháp dự định sẽ áp dụng có được cộng đồng hoặc lãnh đạo cộng đồng chấp nhận không?

Giải pháp dự kiến áp dụng đã có đủ nguồn lực để thực hiện chưa? có duy trì được không?

Vấn đề ưu tiên được chọn cũng phải là một trong những vấn đề chung của địa phương và có sự chỉ đạo của Bộ Y tế, Sở Y tế.

Các mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch

Mục tiêu

Mục tiêu của bản kế hoạch phải đảm bảo các tiêu chí: Đặc thù, đo lường được, thích hợp, khả thi và trong phạm vi thời gian cho phép. Mục tiêu nên viết dưới dạng nghịch đảo của vấn đề tồn tại. Ví dụ: Nếu vấn đề tồn tại là các trạm y tế xã xuống cấp thì mục tiêu là… nâng cấp các trạm y tế…

Mục tiêu tổng quát: Là cái đích cần đạt được của bản kế hoạch được phát biểu một cách khái quát nhất. Ví dụ: Giảm tỷ lệ mắc và chết vì 6 bệnh có vaccin trên trẻ em dưới 5 tuổi ở nước ta xuống dưới mức trung bình của khu vực sau 5 năm.

Mục tiêu cụ thể: Là sự chi tiết hoá mục tiêu tổng quát. Ví dụ: Sau 5 năm tỷ lệ tiêm chủng đủ 6 loại vaccin đạt 95%; Sau 2 năm các khoa cấp cứu nhi được thiết lập và hoạt động có chất lượng ở 100% bệnh viện huyện v.v…

Các chỉ tiêu kế hoạch

Căn cứ vào các mục tiêu để viết các chỉ tiêu kế hoạch. Về mặt lý thuyết, làm kế hoạch phải hài hoà giữa các chỉ tiêu kế hoạch được giao và chỉ tiêu kế hoạch riêng hoặc mức phấn đấu của địa phương tuỳ theo vấn đề ưu tiên và khả năng nguồn lực sẽ có được.

Chọn các giải pháp phù hợp

Giải pháp là con đường đi tới mục tiêu. Mỗi một mục tiêu có thể thực hiện bằng một hoặc nhiều giải pháp. Mỗi giải pháp có thể coi như một kế hoạch nhỏ. Có những giải pháp cụ thể và có những giải pháp hỗ trợ. Giải pháp cụ thể như phòng 6 bệnh hay gặp ở trẻ em, khám chữa bệnh cho người nghèo v.v… Giải pháp hỗ trợ như: Nâng cao năng lực cán bộ chuyên ngành vệ sinh dịch tễ, cán bộ lâm sàng và xét nghiệm; tìm nguồn ngân sách bổ sung v.v…

Nội dung hoạt động và phân bổ nguồn lực

Mỗi giải pháp lại được thực hiện bằng một hoặc nhiều nội dung hoạt động. Ví dụ: Nâng cấp la bô vi sinh và kho dự trữ vaccin, đào tạo kỹ thuật viên xét nghiệm, đào tạo trình độ sau đại học cho các trưởng khoa v.v…

Từng hoạt động cần bố trí nguồn nhân lực, vật lực và tài lực phù hợp. Phải xác định thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc cho từng hoạt động. Không nên quên đưa vào bản kế hoạch các kết quả dự kiến hay kết quả đầu ra. Nếu không nêu rõ kết quả đầu ra thì không thể biết được liệu các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra có đạt được hay không. Cũng nhờ việc đưa ra các kết qủa đầu ra rõ ràng tương ứng với khả năng nguồn lực huy động mà người làm kế hoạch có thể lập một bản kế hoạch khả thi, dễ theo dõi tiến độ, dễ đánh giá khi kết thúc.

Trong mục này cần đưa ra bảng tổng hợp cho bản kế hoạch. Tuỳ loại kế hoạch với quy mô khác nhau mà các mục được cụ thể ở mức khác nhau.

Chuẩn bị bảo vệ kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch

Một bản kế hoạch muốn thực thi được phải được cấp có thẩm quyền phê duyệt. Hàng năm, kế hoạch thường được xây dựng vào tháng 9. Trong quá trình xây dựng kế hoạch y tế có sự tham gia của ngành kế hoạch và đầu tư, ngành tài chính các cấp. Vai trò của các ngành này rất quan trọng, đây là cơ quan tổng hợp các kế hoạch cũng như nguồn ngân sách cho ngành và cho từng tỉnh để đảm bảo kế hoạch y tế nằm chung trong kế hoạch phát triển kinh tế, xã hội. Thêm vào đó, ngân sách luôn luôn bị hạn chế vì vậy phải biết chọn ưu tiên một cách hợp lý.

Khi chuẩn bị bảo vệ kế hoạch không chỉ chuẩn bị các nội dung chuyên môn mà còn có sự thống nhất của các cơ quan tổng hợp về lĩnh vực đầu tư và nguồn ngân sách cần thiết.

Đối với kế hoạch chiến lược và kế hoạch 5 năm, việc điều chỉnh kế hoạch là rất phổ biến và cũng rất cần thiết vì nhu cầu CSSK cũng như khả năng cung cấp nguồn lực có thể chưa xác định chính xác lúc xây dựng kế hoạch. Đối với kế hoạch một năm, điều chỉnh kế hoạch chỉ rất hạn chế và thường tiến hành vào quý cuối của năm kế hoạch. Điều chỉnh kế hoạch năm chủ yếu do khả năng thực hiện kế hoạch không đồng đều giữa các lĩnh vực, nên phải điều chỉnh một số hoạt động và nguồn ngân sách để thực hiện giải ngân ở mức cao nhất và có hiệu quả nhất. Cấp nào phê duyệt kế hoạch thì cấp đó xem xét quyết định cho điều chỉnh kế hoạch.

Viết kế hoạch y tế địa phương

Trong phần này trình bày dàn ý của một bản kế hoạch y tế 5 năm và 1 năm cho địa phương. Các đơn vị chuyên ngành như các trung tâm, bệnh viện trực thuộc Sở Y tế cũng có thể áp dụng dàn ý này với một số sửa đổi cho phù hợp.

Dàn ý viết kế hoạch y tế địa phương

Tình hình chung.

Đặc điểm địa lý dân cư.

Đặc điểm và dự kiến tình hình phát triển kinh tế-văn hoá-xã hội địa phương trong 5 năm.

Tình hình sức khỏe và nhu cầu chăm sóc sức khỏe.

Tình hình và khả năng cung cấp dịch vụ y tế.

Những thuận lợi, tồn tại cơ bản và vấn đề ưu tiên.

Mục tiêu tổng thể và các chỉ tiêu kế hoạch:

Mục tiêu tổng thể.

Các chỉ tiêu kế hoạch cơ bản.

Nội dung công tác trọng tâm:

Công tác phòng chống dịch bệnh và tăng cường sức khỏe.

Công tác khám chữa bệnh và phục hồi chức năng.

Thực hiện các chương trình y tế của ngành, địa phương.

Công tác CSSK bà mẹ, trẻ và KHHGĐ.

Xây dựng cơ bản, bảo dưỡng, nâng cấp cơ sở, cung cấp vật tư, thiết bị và công tác dược.

Tuỳ địa phương với những vấn đề ưu tiên giải quyết khác nhau mà những công tác trên được cụ thể hoá bằng những hoạt động trọng tâm phù hợp cho từng năm. Dự kiến các nguồn tài chính và phân bổ ngân sách.

(trình bày dưới dạng bảng tổng hợp tài chính)

Công tác cán bộ và cải tiến tổ chức, hành chính. Quản lý tài chính, vật tư, thiết bị. Công tác tài vụ, kế toán. Các hoạt động hỗ trợ khác. Những ý kiến kiến nghị và đề xuất. Giao chỉ tiêu kế hoạch cho tuyến dưới và đơn vị trực thuộc.

Bảng tổng hợp kế hoạch y tế một năm

Kế hoạch hành động

Mỗi một hoạt động trong bản kế hoạch hàng năm được cụ thể hoá bằng kế hoạch hành động. Mỗi bản kế hoạch hành động đều có tên gọi của nó. Bản thân tên gọi phải bao hàm mục tiêu sẽ phải đạt sau khi kết thúc hoạt động đó, song được viết ra một cách khái quát. Ví dụ: “Chương trình phục hồi dinh dưỡng cho trẻ em bị suy dinh dưỡng độ II trở lên tại tuyến xã”.

Mục tiêu

Mục tiêu của một kế hoạch hành động rất cụ thể và gắn liền với các giải pháp.

Giải pháp

Giải pháp là phương tiện, phương thức để đạt tới mục tiêu.

Ví dụ: Khi muốn đi từ nhà tới cơ quan, ta có thể đi xe đạp, xe máy hay ô tô, chọn giải pháp chính là chọn phương tiện nào sẽ sử dụng.

Ví dụ cụ thể hơn: Để đạt mục tiêu là giảm tỷ lệ trẻ sơ sinh bị uốn ván rốn, có thể bằng nhiều giải pháp như: Tiêm vaccin uốn ván cho bà mẹ khi mang thai, thực hiện vô trùng khi đỡ đẻ, vận động đến đẻ tại trạm y tế xã… Không dứt khoát chỉ chọn một giải pháp, song cũng khó có thể thực hiện một lúc nhiều giải pháp.

Hoạt động:

Hoạt động là những việc sẽ làm, mô tả chi tiết hơn các giải pháp.

Ví dụ: Nếu ta chọn giải pháp là “tiêm vaccin uốn ván cho bà mẹ khi mang thai” các hoạt động để thực hiện giải pháp này có thể là:

Lập danh sách các bà mẹ khi họ mới khám thai.

Vận động bà mẹ đi khám thai và tiêm vaccin uốn ván. ư Tổ chức các điểm tiêm vaccin uốn ván cho phụ nữ có thai

Dự trù đủ vaccin uốn ván…

Khác với giải pháp, khi đã liệt kê đủ các hoạt động phải lập kế hoạch để các hoạt động đó đều được thực thi. Một trong những hoạt động đã đặt ra không thực hiện được hoặc không đảm bảo kỹ thuật sẽ làm ảnh hưởng tới kết quả của các hoạt động tiếp sau đó.

Thời gian, người chủ trì, người phối hợp, người thực thi, người giám sát là những yếu tố cần cân nhắc và viết trong từng hoạt động

Nguồn kinh phí, vật tư và mức kinh phí

Tương ứng với mỗi hoạt động đều cần những nguồn kinh phí và vật tư, thiết bị, thuốc men nhất định. Trong bản kế hoạch phải nêu đầy đủ các mục này. Nhiều khi chỉ việc lập kế hoạch chi tiết đã phát hiện ra sự thiếu hụt các nguồn lực và vì thế mà phải điều chỉnh lại mục tiêu và hoặc giải pháp của bản kế hoạch.

Kết quả dự kiến

Thông thường, mục này hay bị bỏ quên trong khi lập kế hoạch, song lại hết sức quan trọng và không thể thiếu được.

Đối với người thực thi, kết quả dự kiến là cái đích cần đạt được một cách cụ thể. Đối với người quản lý, đây là cơ sở để theo dõi tiến độ thực hiện và đánh giá khi kết thúc kế hoạch.

Kết quả dự kiến được nêu lên dưới dạng các con số cụ thể hay bằng tỷ lệ. Cũng có thể bằng tên những sản phẩm được hoàn thành.

Ví dụ: Lập được danh sách của tất cả phụ nữ có thai ngay từ tháng thai thứ hai. Kết quả dự kiến cũng có thể được nêu lên dưới dạng các chỉ số đánh giá. Ví dụ: Tỷ lệ tiêm chủng đầy đủ đạt 90%, không còn dịch sởi, không còn các trường hợp mới mắc bại liệt, 80% bà mẹ có kiến thức dinh dưỡng…

Dựa vào kết quả dự kiến với các mốc thời gian hoàn thành, giám đốc trung tâm y tế huyện có thể theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch, dựa vào các kết quả đạt được đối chiếu với kết quả dự kiến cho phép ta đánh giá tình hình sức khoẻ, tình hình công tác y tế trong năm.

Dựa vào việc theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch, giám đốc trung tâm sẽ có một công cụ rất tốt để điều phối mọi hoạt động.

Ví dụ: Phân bố nội dung hoạt động, thời gian, nguồn lực và dự kiến kết quả trong kế hoạch hoạt động: ” Hạ thấp tỷ lệ uốn ván rốn ở các xã miền núi “.

Mục tiêu: ” Hạ thấp tỷ lệ uốn ván rốn xuống dưới 1‰ tại các xã miền núi vào cuối năm 2003 “.

Giải pháp 1: Tiêm vaccin uốn ván cho các thai phụ.

Giải pháp 2: Huấn luyện cho bà đỡ biết làm rốn vô trùng.